影響一個工(gōng)程項目成敗的因素有(yǒu)很(hěn)多(duō)，但直接決定一個工(gōng)程項目的成敗的還是項目管理(lǐ)的好壞。那麽，如何才能(néng)做好工(gōng)程項目的管理(lǐ)呢(ne)？

 

首先，要做好對項目的細節管理(lǐ)。

要做好項目的細節管理(lǐ)，首先就要對數據敏感，對信息及時進行收集和梳理(lǐ)，實行預控和總控，要有(yǒu)很(hěn)強的前瞻性和可(kě)預見性; 其次就是加強對合同和流程的控制;再次就是對業主需求、外部(監理(lǐ)、設計、地方)協作(zuò)單位提供的信息進行及時反應和整理(lǐ)，對内部數據信息及時整理(lǐ)備案; 最後就是加強對資源和結構的控制，什麽時候都要确保結構穩定。

對項目管理(lǐ)要頭腦非常清楚，資源配置要合理(lǐ); 模塊化邊界要清晰，授權及指令要明确具(jù)體(tǐ)。對點、線(xiàn)、面、體(tǐ)的資源要進行總控，對上、對下平行也要進行總控，特别是對上平行的，一旦出去就無法可(kě)控的必須加強審核，如對上的相關數據、報表等。

 

其次，在做好細節管理(lǐ)的基礎上，要進一步做好項目的創新(xīn)管理(lǐ)。

在項目管理(lǐ)上要講究陰陽( 陰性資源和陽性資源) 平衡，要相生相克。創新(xīn)要講規矩，不能(néng)亂創。曾經就有(yǒu)項目經理(lǐ)把超标作(zuò)業趕進度當做管理(lǐ)創新(xīn)，這肯定是無知者無畏。這樣的施工(gōng)管理(lǐ)不僅是對施工(gōng)單位的不負責任，更是對公(gōng)司未來的不負責任。項目創新(xīn)管理(lǐ)是一個持續改進的過程，不是一蹴而就的，更不能(néng)隻圖一時之利，犧牲長(cháng)遠(yuǎn)利益。

提升管理(lǐ)水平，有(yǒu)一個循序漸進的過程。有(yǒu)了項目，才能(néng)談項目管理(lǐ)，談企業管理(lǐ)，然後企業才能(néng)轉型，整個産(chǎn)業鏈才能(néng)升級。

 

最後，還要做好工(gōng)程項目管理(lǐ)的協調工(gōng)作(zuò)。

由于每個人的思想道德(dé)觀念的差異、工(gōng)作(zuò)能(néng)力和水平的差異、以及對問題的出發點不同等原因，在日常工(gōng)作(zuò)生活中(zhōng)争執現象時有(yǒu)發生，尤其是在項目施工(gōng)過程中(zhōng)，争執現象無時不在。這就要求項目部的各級領導要掌握控制好争執事态，及時協調各方，解決出現的各種争執。協調還要講究技(jì )巧，特别是對于争執的處理(lǐ)更要講究藝術，必須使争執得到有(yǒu)效的管理(lǐ)和控制。對于項目實施過程中(zhōng)出現的問題應本着多(duō)協商(shāng)少争執的原則，通過協商(shāng)平衡來滿足各方面的利益，從而達到和諧的目的。

通常情況下對于不影響項目管理(lǐ)大局的争執，應采取策略引導或者說服雙方作(zuò)适當妥協或非原則性讓步，避免争執擴大化;對于涉及雙方共同利益的争執可(kě)采取互遷互讓，加大合作(zuò)面進而形成利益互補或利益共同體(tǐ)，從而化解争執;對于利益沖突性較大的争執或問題比較突出的争執，在協商(shāng)和調解都無效的情況下，應及時提交上級領導裁決，或當機立斷采取行政裁決或通過法律途徑解決。另外，在必要的情況下，對于一些目标不明或方法難以确定的問題，有(yǒu)時要有(yǒu)意識地引起争執，通過争執進行讨論和溝通，使認識一緻，從而得到最佳協調解決方案。

多(duō)年的經驗證明，溝通是實現和諧工(gōng)作(zuò)氛圍最有(yǒu)效的手段之一，也是解決項目實施過程中(zhōng)各種障礙的最基本方法。對于項目來說，項目經理(lǐ)部内部溝通的好壞，也是考量項目管理(lǐ)效果的最好尺度。項目目标能(néng)否成功實現，很(hěn)大程度上取決于項目經理(lǐ)部能(néng)否有(yǒu)效地進行溝通，即能(néng)否成功地做好工(gōng)作(zuò)協調。

 

在落實到具(jù)體(tǐ)項目管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)時，應做到如下幾點：

第一、徹底落實項目經理(lǐ)責任制的管理(lǐ)方法。項目經理(lǐ)負責制是目前項目管理(lǐ)的主要形式之一。要把選準項目經理(lǐ)，建好項目管理(lǐ)層，作(zuò)為(wèi)工(gōng)程項目管理(lǐ)的“龍頭”來抓。項目經理(lǐ)選用(yòng)後，要對其制定項目經理(lǐ)任用(yòng)制度，健全項目經理(lǐ)管理(lǐ)制度，明确項目經理(lǐ)的責、權、利、險，提前制止或預防不良現象發生。

 

第二、注重項目團隊的建設。項目經理(lǐ)負責制的推行能(néng)否取得應有(yǒu)的成效，不僅取決于項目經理(lǐ)個人，還取決于是否有(yǒu)一個強有(yǒu)力的項目團隊。确保項目目标高質(zhì)量的實現，還取決于是否能(néng)有(yǒu)一個高效的項目團隊。項目經理(lǐ)固然是項目團隊中(zhōng)的核心人物(wù)，但他(tā)的工(gōng)作(zuò)還需要整個項目團隊的緊密配合。項目經理(lǐ)确定後，一般由項目經理(lǐ)親自選拔和配置項目團隊的成員，這樣才能(néng)保證項目團隊内部的溝通和協調，使項目團隊向高效率發展。

 

第三、管理(lǐ)應該從項目實現目标的評估、承包合同的簽訂做起。任何一個項目的實施無外乎圍繞“質(zhì)量、進度、成本、安(ān)全、環保”五大要素進行。這些要素實現目标的目标值的制定，都要在工(gōng)程項目實施前進行現場實際項目評估後進行科(kē)學(xué)制定。我們把它看做是堵塞項目管理(lǐ)失敗第一道關口。其方法就是要成立專門的領導評估和測算小(xiǎo)組，有(yǒu)專人負責，有(yǒu)科(kē)學(xué)的評估、測算指标體(tǐ)系，在思想上與實踐上切實把項目評估、測算認真來抓好做好。制定好項目實現目标之後與項目經理(lǐ)簽訂承包經營合同，委派有(yǒu)工(gōng)程管理(lǐ)經驗的主管會計。從而可(kě)以在項目項目運行中(zhōng)的進行監督、檢查、指導和考核。